Evaluering av ledere i kunnskapsbedrifter

• Main Author: Hauglann, Maria Wulff
• Format: Master Thesis
• Language: Norwegian Bokmål
• Published: Universitetet i Nordland 2013
• Subjects: bedriftsledelse; mba; VDP::Social science: 200::Political science and organizational theory: 240::Public and private administration: 242; Finnes; Føre; Synes; Tromsø; Verdier; Nordland; Universitetet i Nordland
• Online Access: http://hdl.handle.net/11250/140551

Masteroppgave i bedriftsledelse (MBA) - Universitetet i Nordland, 2013 Denne masteroppgaven representerer siste ledd i graden Master of Business Administration (MBA) ved Universitetet i Nordland. Oppgaven ble skrevet i løpet av høstsemesteret 2012 og vårsemesteret 2013, og utgjør 30 studiepoeng. Formålet med oppgaven er å benytte vitenskapelige metoder på en valgt problemstilling, og basert på empirisk analyse og utvalgt teori drøfte resultater funnet ved hjelp av undersøkelser. Denne oppgaven belyser temaet evaluering av ledere i kunnskapsbedrifter, og vil svare på følgende problemstilling: Hvordan evalueres ledere av kunnskapsarheidere? Som case for oppgaven min, har jeg sett nærmere på hvordan tre organisasjoner evaluerer sine ledere, og sammenlignet disse. Jeg har konkret tatt for meg bedriftene Tromsø Kommune, Microsoft og Statoil, og svart på følgende to spørsmål som delforskningsspørsmål til min problemstilling: 1. Hvordan evaluerer Tromsø Kommune, Microsoft og Statoil sine ledere? 2. Hva slags utbytte synes lederne de har av evalueringen? Det teoretiske fundamentet for oppgaven er bygget på litteratur innen ledelse, kunnskapsarbeidere og evaluering. Som metodisk grunnlag for oppgaven har jeg valgt casestudiedesign, da dette blir ansett som det ideelle forskningsopplegget ved dybdespørsmål som hva og hvordan, slik tilfellet er med min problemstilling. Jeg har også valgt å bruke en kvalitativ tilnærming, der jeg har tolket mine funn opp mot eksisterende teori ved hjelp av kvalitativ analyse. For å innhente datagrunnlag for analyse, valgte jeg å benytte meg av det Jacobsen kaller "det åpne individuelle intervjuet" , der informant og forsker prater sammen i vanlig dialog ((Jacobsen, 2000), s. 130). Denne formen for datainnsamling egner seg best når få enheter skal undersøkes, når man er interessert i hva det enkelte individ forteller og hvordan den enkelte fortolker og legger mening i et fenomen, slik som i mitt tilfelle. Jeg intervjuet et lite utvalg ledere i organisasjonene Tromsø Kommune, Microsoft og Statoil. Svaret på problemstillingen min og de to forskningsspørsmålene, er at de tre organisasjonene jeg undersøkte alle har en form for kontinuerlig evaluering av sine ledere og ansatte. Tromsø Kommune har flere evalueringer og vurderinger av sine enhets ledere gjennom året; medarbeiderundersøkelse, HMS-utvalg og egenvurdering. Microsoft og Statoil sine evalueringsprosesser ligner på hverandre, og bygger på 360- graders evaluering. Her vil en leder få kontinuerlig tilbakemelding fra alle nivåer i organisasjonen, både fra kolleger på samme ledernivå, sine underordnede, sine sjefer og andre. I evalueringene måles kunnskap om produkter, leveranse av tjenester og trofasthet i forhold til selskapets verdier. Hver enkelt ansatt utarbeider i tillegg et sett med mål i samråd med lederen, som han/hun skal evalueres opp i mot. I tillegg skriver hver enkelt ansatt en selvevaluering i forhold til de oppsatte målene. Hver ansatt får så karakter på bakgrunn av evalueringene, som danner grunnlag for hvor stor lønnsøkning og bonus den enkelte skal få. Evaluering er i følge litteraturen veldig viktig for en organisasjon, og Drucker sier blant annet at å måle og evaluere en organisasjon og dens ledelse er helt avgjørende for at organisasjonen skal kunne vokse, utvikle seg og overleve på lang sikt (Drucker, 2001). Lederne jeg intervjuet er generelt positive til evaluering og synes de har utbytte av å få tilbakemeldinger. Noen uttrykker at kan det kan være tungt å få negativ evaluering, og at evalueringene ikke er helt objektive. De som har 360 graders evaluering, synes det er problematisk at karaktersettingen skal være normalfordelt, slik at noen må få lavest karakter selv om kanskje alle har fått gode evalueringer og fortjener en høy karakter. Dette føles urettferdig og demotiverende, og kan føre til at evalueringsprosessen virker mot sin hensikt. Selv om intervjuobjektene synes evalueringen er nyttig, synes enkelte at evalueringsprosessen er for tids- og arbeidskrevende. En av intervjuobjektene synes det blir mer og mer evaluering, og at det kan bikke mot for mye og minne mer om kontroll og overvåking enn evaluering som er til nytte for den enkelte ansatte. Hvordan ledere av kunnskapsarbeidere evalueres varierer veldig fra organisasjon til organisasjon, ut i fra hvilken evalueringsmetode de har valgt å bruke. Det finnes mange ulike evalueringsmetoder, men målet for dem alle er å skape et verktøy for egenutvikling og måloppnåelse, som skal være til hjelp for både den enkelte ansatte/ leder og selskapet for øvrig.