| Summary: | Oljeproduksjonen på den norske kontinentalsokkelen nådde sin foreløpige topp i 2001. Siden den gang har produksjonen vært fallende. Som en konsekvens av dette har regjeringen de siste årene oppfordret til leting av nye forekomster i nærheten av eksisterende infrastruktur. Dette har to formål: Først og fremst er nye funn ofte for små til å være lønnsomme. Dersom det er mulig å koble disse til eksisterende infrastruktur kan de likevel bli lønnsomme, samtidig som det vil være raskere. For det andre vil dette føre til at eksisterende anlegg kan øke sin levetid, som følge av produksjon fra disse nye feltene. For å gjøre dette mulig, er det nødvendig å gjennomføre modifikasjoner på topside-installasjoner, samt standardisere subsea-modulene. Dette for å gjøre den gamle infrastrukturen kompatibel med de nye systemene.Dette modifikasjons- og utbyggingsarbeidet blir kalt fast-track. Et av målene er å halvere utbyggingstiden for mindre felt, slik som Skuld-feltet. Statoil er den største lisenshaveren på dette feltet, og har blant annet gitt kontrakter til Aibel AS for topside-modifikasjoner på Norneskipet. Dette skipet er et produksjons- og lasteskip som er tilknyttet brønnrammer på havbunnen i Norne-feltet.Utgangspunktet for dette casestudiet er Aibel, og deres rolle i fase 1 av Skuld. Ved å gå igjennom relevant teori er det utarbeidet et konseptuelt rammeverk. Dette rammeverket har hatt som mål å strukturere analysen av innkjøpsprosessene på prosjektet. Disse innkjøpene er gjort av Aibel, i samarbeid med Statoil. Slik var det ønskelig å identifisere mulige årsakssammenhenger mellom teoretiske elementer og utfallet av innkjøpspakkene. Videre har hensikten vært å belyse hvordan en aktør, tilsvarende Aibel, kan styrke grunnlaget for vellykkete innkjøp. Underliggende dette har rammeverket ved hjelp av det empiriske grunnlaget blitt testet og justert i forhold til de funn som er gjort i analysen.Basert på analysen av tre innkjøpspakker utført av Aibel, har dette studiets funn ført til et revidert konseptuelt rammeverk. I tillegg er det også presentert implikasjoner for Aibel, andre aktører som skal gjennomføre innkjøp i lignende prosjekter og videre forskning. For Aibel konkluderes det med at det fra ledelsesnivå bør initieres prosesser som fordrer intern læring og forbedring. Dette bør gjøres på bakgrunn av internevalueringer undervegs og i ettertid av prosjektet. Dessuten bør det for eventuelle lignende prosjekter i fremtiden gjøres en bedre jobb i planleggingsfasen. Dette må så tidlig som mulig ende opp med en studierapport som ikke bør endres undervegs i prosessen, med mindre at endringer må skje. Da vil det nok i mange tilfeller være hensiktsmessig å ta en timeout for å oppgradere rapporten. I tillegg til dette bør det foreligge en overordnet rollefordeling for nøkkelpersonell på store innkjøpspakker. Et siste element er å fokusere på gode kommunikasjonsrutiner, både internt og til kunde og leverandører. Kontroll er essensielt på slike innkjøp, og god kommunikasjon vil være et nøkkelelement.Å etablere god kommunikasjon med kunden er et av hovedmomentene som trekkes frem for andre aktører. Et godt samarbeid, dersom det ligger til rette for det, er en stor fordel i gjennomføringen av slike prosjekter. Korte beslutningsveier vil potensielt spare mye tid, og dette kan oppnås gjennom involvering av personer med myndighet og evne til å ta avgjørelser raskt og effektivt. I tillegg er det kritisk at leverandøroppfølgingen er nøye, slik at en kan opprettholde kontrollen over innkjøpet til en hver tid.
|
|---|