Hva bidrar til eierskap av balanced scorecard på avdelingsnivå i Statoil?

• Main Authors: Fagertun, Jan Tore, Jørgensen, Trond Vegard
• Format: Master Thesis
• Language: Norwegian Bokmål
• Published: Høgskolen i Bodø 2010
• Subjects: bedriftsledelse; mba; VDP::Social science: 200::Political science and organizational theory: 240::Public and private administration: 242; Bodø
• Online Access: http://hdl.handle.net/11250/140397

Masteroppgave i bedriftsledelse (MBA) - Høgskolen i Bodø, 2010 Denne oppgaven tar for Balanced Scorecard og bruken og eierskapet til det på avdelingsnivå i Statoil. Tre forskjellige avdelinger er undersøkt ved hjelp av kvalitativ metode der forfatterne som representanter for avdelingene har opptrådt som skjulte observatører og innhentet mye av dataene som er brukt i undersøkelsen. Det er også intervjuet totalt 12 personer, 5 ansatte fra de tre avdelingene i tillegg til avdelingslederne og ledernes ledere. En Controller er også intervjuet. Intervjuene brukes for å bekrefte og korrigere den informasjonen som forfatterne har samlet via observasjon. Teorier for tradisjonell budsjettering og planlegging er presentert for å ha en kontekst å sammenligne med. Balanced Scorecard i Statoil må ses i sammenheng med Beyond Budgeting som er styringssystemet som brukes i konsernet. Det utarbeides ikke budsjetter og planer i tradisjonell forstand. Balanced Scorecard er et styringsverktøy som kan brukes i begge styringssystemene. Teori omkring Balanced Scorecard er også presentert. Teorier omkring eierskap, hvilke faktorer som påvirker det er presentert. Problemstillingen som søkes besvart er "Hva bidrar til eierskap til Balanced Scorecard på avdelingsnivå i Statoil?" De tre avdelingene har vist seg å ha temmelig forskjellige følelser av eierskap til verktøyet Balanced Scorecard. Den avdelingen (Lett Brønnintervensjon) som ligger nærmest hovedprosessen i Statoil (fremstilling av hydrokarboner) viser seg å ha minst eierskap til verktøyet som er så sentralt i styringen av konsernet. Avdelingene Marin teknikk og Projects & Plant har større eierskap til verktøyet, men eierskapet er også her forskjellig. Involvering og ansvar for egen Balanced Scorecard er det to forholdene som gir mest eierskap til verktøyet. I Marin Teknikk er det en sterk eierskapsfølelse til Balanced Scorecard, de ansatte er ansvarlige for utformingen av den og deretter i evalueringen av de forskjellige målsettingene og aksjonene. Mesteparten av aktiviteten rundt Balanced Scorecard foregår i plenum på avdelingsmøtene som holdes med 2-4 ukers mellomrom. I Projects & Plant er de ansatte mindre involvert i prosessene rundt Balanced Scorecard. De deltar, men i mindre grad i plenum, slik at prosessene er mindre åpne. De ansatte har i denne avdelingen oftere dedikerte målsetninger og aksjoner i Balanced Scorecard, som da kun gjelder en eller få av de ansatte. Kun de som har målsetninger og aksjoner deltar i diskusjonene. I Light Well Intervention er det i liten grad involvering av de ansatte i avdelingens Balanced Scorecard. Det er kun avdelingens leder som har noe forhold til den, for de ansatte er Balanced Scorecard sett på som et ledelsesverktøy som de ikke har det store forholde til. De ansatte har sterkere eierskap til Daglig Brønn Rapport som fungerer som et verktøy og substitutt for Balanced Scorecard i hverdagen. I DBR rapporten ligger hovedfokus på operasjoner og HMS som er de interne prosessene i Balanced Scorecard.