| Summary: | Studentarbeid i økonomi og ledelse (bachelorgrad) - Universitetet i Nordland, 2013 Banksektoren i Rana har gjennomgått store forandringer de siste årene. Sparebank l NordNorge og Handelsbanken er forholdsvis nye tilskudd, mens flere andre banker har forlatt byen eller skiftet eier. Dette tyder på et marked i endring. Samtidig meldes det fra flere hold om bekymring for tilgangen til egenkapital i bedriftsmarkedet i Rana og på Helgeland. I forbindelse med de muligheter som åpner seg innen eksempelvis petroleum og bergverk, vil behovet for både egenkapital og risikokapital være stor dersom næringslivet i byen skal gis mulighet til å være med på utviklingen i disse bransjene. I et marked preget av liten egenkapital og dårlig tilgang på risikokapital vil bankene spille en viktig rolle i bedriftsmarkedet, som eneste stabile og lokale mulighet for tilgang på kapital. Nye krav som kommer gjennom Basel-regelverket, knyttet til egenkapital i bankene, og forventningen om særnorske regler som kommer på toppen av dette preger bankenes vurdering av markedet og bidrar til en større grad av risikoaversjon. Hvordan bankene posisjonerer seg i forhold til hverandre og kundene i Rana er derfor interessant. Vi har ut i fra dette valgt følgende problemstilling: "Hvordan posisjonerer bankene i Rana seg for å oppnå vekst i bedriftsmarkedet?" For å besvare den overordnede problemstillingen har vi brutt den ned i to distinkte forskningsspørsmål som skal hjelpe oss å både avgrense og besvare problemstillingen: 1. Hvordan er bedriftsmarkedet segmentert i bankene? 2. Hvordan oppstår gode kunderelasjoner mellom bank og kunde og hvilke grep gjør banken for å beholde sine kunder på lang sikt? Litteratur om vekst innen bedriftsmarkedet i bankene tyder på at det er service og gode kundeopplevelser som bidrar til å beholde fornøyde kunder. Det må også understrekes at det bidrar til å rekruttere nye kunder som er interessante for banken. Å tilby kundeopplevelser som er så gode at de utgjør et konkurransemessig fortrinn er krevende fordi det krever store ressurser i kartlegging av behov, ønsker og muligheter hos hver enkelt kunde. En segmenteringsprosess skal kunne bidra til å lette dette arbeidet, ved å dele markedet inn i distinkte segment som har mer homogene preferanser og behov, for så å målrette markedstiltak mot dem. Vekst undersøkes først og fremst som en mulig effekt av segmentering og kunderelasjoner. Den første delen av oppgaven er en gjennomgang av det teoretiske rammeverket for oppgaven basert på eksisterende litteratur. Litteraturen er delt inn i tre deler: Vekst, kunderelasjoner og segmentering. Vi har benyttet en kvalitativ flereasestudie med semistrukturerte intervjuer av våre informanter. Vi fikk tidlig tilgang til tre av bankene i Rana: Handelsbanken, Sparebank 1 Nord-Norge og Helgeland Sparebank og har intervjuet leder for bedriftsmarkedet eller banksjefen i alle bankene. Vi har i tillegg, gjennom dialog med bankene, fått intervju med en kunde hos hver av bankene. Intervjuene har gitt oss god informasjon. Det er også benyttet sekundærdata som statistikk, andre undersøkelser og interne strategidokumenter. Analysen vår konkluderer med at den posisjon og de vekstmål bankene har som utgangspunkt vil være avgjørende for hvorvidt det er lønnsomt for dem å igangsette en segmenteringsprosess. For Helgeland Sparebank, som har en dominerende posisjon i markedet vil dette ikke være lønnsomt, mens det for Handelsbanken ikke lønner seg fordi deres ønske er å finne de mest lønnsomme kundene uavhengig av hvilket markedsegment kunden opererer i, og en tradisjonell segmenteringsprosess ikke vil avhjelpe dette. For Sparebank l Nord-Norge vil en slik prosess kunne bidra til forbedrede prestasjoner i markedet. Alle bankene er opptatt av å bygge opp rutiner og retningslinjer som skal sette de ansatte i stand til å bygge gode relasjoner. Her er det stort samsvar mellom litteraturens anbefalinger og de normative strukturene bankene dokumenterer. Hvilken kvalitet de faktisk leverer tjenestene med må det være opp til fremtidige undersøkelser å avdekke. Det er også naturlig å tenke at bankens menneskelige ressurser og den kompetanse de besitter er avgjørende for å benytte gode kunderelasjoner som et konkurransefortrinn.
|
|---|